Senin, 04 Mei 2015

Kriteria Manager proyek yang baik

Manajer Proyek (Project Manager) atau biasa disingkat PM adalah posisi pertama yang harus diisi dalam memilih orang yang tepat untuk susunan anggota pada tim proyek. Pekerjaan ini diisi ketika proyek masih sekilas di mata orang, karena PM yang pertama menentukan apakah sebuah proyek dapat dikerjakan atau tidak. Tugas seorang manager adalah bagaimana mengintegrasikan berbagai macam variabel (karakteristik, budaya, pendidikan dan lain sebagainya) kedalam suatu tujuan organisasi yang sama dengan cara melakukan mekanisme penyesuaian.
Adapun mekanisme yang diperlukan untuk menyatukan variabel diatas adalah sebagai berikut:
  • Pengarahan (direction) yang mencakup pembuatan keputusan, kebijaksanaan, supervisi, dan lain-lain.
  • Rancangan organisasi dan pekerjaan.
  • Seleksi, pelatihan, penilaian, dan pengembangan.
  • Sistem komunikasi dan pengendalian.
  • Sistem reward.
10 kriteria teratas yang disusun oleh ESI.

1. Menginspirasi dengan Visi Bersama
Semua orang perlu memiliki visi yang sama untuk menyelesaikan suatu proyek. Manajer proyek yang baik membantu semua anggota tim agar mereka merasa seperti memiliki kepentingan yang sama dalam sebuah proyek, dan memberdayakan semua orang untuk berbagi dan mengalami visi kelompok. Warren Bennis, pelopor studi Kepemimpinan, mengatakan tentang jenis pemimpin yang visioner: "Mereka menawarkan kesempatan kepada orang-orang untuk menciptakan visi mereka sendiri, untuk mengeksplorasi apa visi tersebut berarti untuk pekerjaan dan kehidupan mereka, dan untuk membayangkan masa depan mereka sebagai bagian dari organisasi."
2. Kominukator yang Baik
Kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang-orang di semua tingkatan hampir selalu disebut sebagai keterampilan yang paling penting kedua oleh manajer proyek dan anggota tim. Kepemimpinan proyek panggilan untuk komunikasi yang jelas tentang tujuan, tanggung jawab, kinerja, harapan dan umpan balik. Ada banyak nilai yang ditempatkan pada keterbukaan dan keterusterangan. Pemimpin proyek juga merupakan penghubung terhadap tim untuk organisasi yang lebih baik. Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk secara efektif bernegosiasi dan menggunakan persuasi bila diperlukan untuk memastikan keberhasilan tim dan proyek. Melalui komunikasi yang efektif, pimpinan proyek mendukung prestasi individu dan tim dengan menciptakan pedoman yang jelas untuk mencapai hasil dan untuk kemajuan karir anggota tim.
3.Integritas
Salah satu hal yang paling penting bagi pemimpin proyek adalah tindakan, dan bukan sekedar kata-kata. Kepemimpinan yang baik menuntut komitmen, dan demonstrasi dari etika. Membuat standar perilaku etis bagi diri sendiri dan hidup dengan standar tersebut, serta memberi penghargaan bagi yang memberikan contoh praktek-praktek tersebut, adalah tanggung jawab pimpinan proyek. Kepemimpinan termotivasi oleh kepentingan diri sendiri, bukan untuk melayani kesejahteraan tim.
4.Antusiasme
Pemimpin negatif dapat menjadi nyata perangkap untuk keberhasilan proyek dan efektivitas keseluruhan tim. Manajer proyek yang baik memiliki keuletan pada langkah mereka dan sikap percaya diri yang menetapkan kecepatan untuk seluruh tim mereka. Memiliki energi yang baik  sangat penting untuk menetapkan contoh positif dan sikap untuk tim. Manajer proyek yang berkomitmen positif dan memiliki tujuan bahkan ketika melakukan kesalahan akan membantu mengilhami orang lain untuk tidak menjadi negatif ketika proyek mengalami keterlambatan atau halangan.
5. Empati
Empati dan simpati adalah dua hal yang berbeda. Simpati biasanya diproyeksikan, sedangkan empati berarti benar-benar memahami bagaimana orang lain merasakan sesuatu, terutama ketika datang ke hal-hal yang melibatkan kehidupan di luar pekerjaan. Kadang-kadang empati perlu ditunjukkan kepada anggota tim yang sedang berjuang untuk mengatasi masalah karena bisa saja terdapat masalah pribadi yang mungkin dapat mempengaruhi pekerjaan mereka. Dengan demikian, seorang manajer proyek yang kuat akan berempati dengan masalah anggota tim tanpa menunjukkan penyesalan. Memastikan anggota tim dapat tetap produktif pada proyek, tanpa memperburuk masalah pribadi mereka.
6. Kompetensi
Anggota tim perlu merasa seperti manajer proyek mereka memiliki beberapa tingkat keahlian dalam subyek proyek. Dengan demikian, pemimpin proyek harus memiliki kemampuan untuk memimpin tim mereka dengan keahlian teknis jika suatu saat terjadi masalah teknis yang tidak dapat diatasi oleh tim. Hal ini tidak berarti seorang manajer proyek pada proyek pengembangan perangkat lunak membutuhkan kemampuan untuk membuka Visual Studio dan mulai coding di console, namun itu tidak berarti bahwa manajer proyek memahami implikasi dari tantangan teknis yang berbeda. Pemimpin yang dianggap sebagai kompeten oleh rekan-rekan mereka memiliki kemampuan untuk menginspirasi, mengaktifkan, dan mendorong.
7. Mendelegasikan Tugas
Kepercayaan adalah bagian terbesar dari manajemen proyek yang efektif, dan berapa banyak manajer proyek percaya tim mereka sering ditunjukkan melalui seberapa besar tanggung jawab mereka bersedia untuk mendelegasikan. Manajer proyek yang baik memahami tingkat pengawasan setiap kebutuhan anggota tim untuk tugas dari masing-masing anggota. Menetapkan tugas yang tepat untuk orang yang tepat dan mempercayai mereka untuk memanfaatkan yang terbaik dari kemampuan mereka adalah kunci dari karakteristik manajer proyek yang baik.
8.Stay Cool walaupun dalam Under Pressure
Dalam dunia yang sempurna, setiap proyek akan selesai tepat waktu, sesuai anggaran, dan pada lingkupnya. Sayangnya, kita tidak hidup di dunia yang sempurna. Ketika keadaan menjadi sulit, manajer proyek yang baik bisa tetap menjaga sikapnya untuk tenang. Bennis Waran menyatakan: " Keluar dari ketidakpastian dan kekacauan perubahan, pemimpin bangkit dan mengartikulasikan gambaran baru masa depan yang menarik proyek bersama" Singkatnya, semakin banyak manajer proyek tampak "stres", semakin banyak tim dan klien akan stres juga. Manajer proyek yang baik akan tetap dingin di bawah tekanan.
9. Keterampilan Team Building
Sebuah pembangun tim terbaik dapat didefinisikan sebagai orang yang kuat yang memberikan substansi yang memegang tim bersama-sama dalam tujuan yang sama menuju tujuan yang tepat. Agar sebuah tim berkembang dari sekelompok orang asing ke unit kohesif tunggal, pemimpin harus memahami proses dan dinamika yang diperlukan untuk transformasi ini. Dia juga harus tahu gaya kepemimpinan yang sesuai untuk digunakan selama setiap tahap pengembangan tim. Pemimpin juga harus memiliki pemahaman tentang pemain tim yang berbeda gaya dan cara memanfaatkan masing-masing pada waktu yang tepat, untuk masalah yang dihadapi.
10. Tahu Bagaimana Memecahkan Masalah
Manajer proyek yang baik memecahkan masalah dengan berbagi tanggung jawab dengan para ahli di tim mereka. Mirip dengan item nomor 6 di atas tentang kompetensi, bahkan manajer proyek yang baik tidak akan memiliki solusi untuk setiap masalah yang muncul, hanya saja tidak mungkin. Namun, manajer proyek yang baik akan memahami bagaimana untuk mengatur jalur menuju solusi. Hal ini berarti meningkatkan pengetahuan para anggota tim dan para pemangku kepentingan yang memiliki pengetahuan ahli untuk membantu, dan menetapkan rencana untuk memecahkan masalah yang sulit dengan memanfaatkan pengalaman tim. Sebagian besar karakteristik tersebut di atas mengikat satu sama lain, dan jika seorang manajer proyek yang baik akan menampilkan satu atau dua dari kriteria ini maka kemungkinan mereka dapat bekerja untuk menjadi lebih baik.

Sumber: http://www.recruiter.com/i/10-things-that-make-a-good-project-manager-great/

COCOMO

Pengertian COCOMO


          COCOMO adalah sebuah model yang didesain oleh Barry Boehm untuk memperoleh perkiraan dari jumlah orang-bulan yang diperlukan untuk mengembangkan suatu produk perangkat lunak. Satu hasil observasi yang paling penting dalam model ini adalah bahwa motivasi dari tiap orang yang terlibat ditempatkan sebagai titik berat. Hal ini menunjukkan bahwa kepemimpinan dan kerja sama tim merupakan sesuatu yang penting, namun demikian poin pada bagian ini sering diabaikan. 

Sejarah COCOMO

           COCOMO pertama kali diterbitkan pada tahun 1981 Barry Boehm W.'s Book ekonomi Software engineering sebagai model untuk memperkirakan usaha, biaya, dan jadwal untuk proyek-proyek perangkat lunak. Ini menarik pada studi dari 63 proyek di TRW Aerospace mana Barry Boehm adalah Direktur Riset dan Teknologi Perangkat Lunak pada tahun 1981. Penelitian ini memeriksa proyek-proyek ukuran mulai dari 2.000 sampai 100.000 baris kode, dan bahasa pemrograman mulai dari perakitan untuk PL / I. Proyek-proyek ini didasarkan pada model pengembangan perangkat lunak waterfall yang merupakan proses software umum pembangunan di 1981.

           Referensi untuk model ini biasanya menyebutnya COCOMO 81. Pada tahun 1997 COCOMO II telah dikembangkan dan akhirnya diterbitkan pada tahun 2000 dalam buku Estimasi Biaya COCOMO II Software dengan COCOMO II. adalah penerus dari COCOMO 81 dan lebih cocok untuk mengestimasi proyek pengembangan perangkat lunak modern. Hal ini memberikan lebih banyak dukungan untuk proses pengembangan perangkat lunak modern, dan basis data proyek diperbarui. Kebutuhan model baru datang sebagai perangkat lunak teknologi pengembangan pindah dari batch processing mainframe dan malam untuk pengembangan desktop, usabilitas kode dan penggunaan komponen software off-the-rak. Artikel ini merujuk pada COCOMO 81.
 
Jenis-jenis COCOMO
Jenis-Jenis COCOMO terdiri dari 3 jenis, yaitu :
 
1.Model COCOMO Dasar

Model COCOMO dapat diaplikasikan dalam tiga tingkatan kelas
a. Proyek organik (organic mode)
Proyek organik merupakan proyek dengan ukuran relatif kecil, dengan anggota tim yang sudah berpengalaman, dan mampu bekerja pada permintaan yang relatif fleksibel.
b. Proyek sedang (semi-detached mode)
Proyek sedang merupakan proyek yang memiliki ukuran dan tingkat kerumitan yang sedang, dan tiap anggota tim memiliki tingkat keahlian yang berbeda
c. Proyek terintegrasi (embedded mode)
Proyek terintegrasi merupakan proyek yang dibangun dengan spesifikasi dan operasi yang ketat
 

2. Model COCOMO Lanjut (Intermediate COCOMO) 

Pengembangan model COCOMO adalah dengan menambahkan atribut yang dapat menentukan jumlah biaya dan tenaga dalam pengembangan perangkat lunak, yang dijabarkan dalam kategori dan subkatagori sebagai berikut:

a. Atribut produk (product attributes)
  1. Reliabilitas perangkat lunak yang diperlukan (RELY)
  2. Ukuran basis data aplikasi (DATA)
  3. Kompleksitas produk (CPLX)

b. Atribut perangkat keras (computer attributes)
  1. Waktu eksekusi program ketika dijalankan (TIME)
  2. Memori yang dipakai (STOR)
  3. Kecepatan mesin virtual (VIRT)
  4. Waktu yang diperlukan untuk mengeksekusi perintah (TURN)

c. Atribut sumber daya manusia (personnel attributes)
  1. Kemampuan analisis (ACAP)
  2. Kemampuan ahli perangkat lunak (PCAP)
  3. Pengalaman membuat aplikasi (AEXP)
  4. Pengalaman penggunaan mesin virtual (VEXP)
  5. Pengalaman dalam menggunakan bahasa pemrograman (LEXP)

d. Atribut proyek (project attributes)
  1. Penggunaan sistem pemrograman modern(MODP)
  2. Penggunaan perangkat lunak (TOOL)
  3. Jadwal pengembangan yang diperlukan (SCED)
3. Model COCOMO II (Complete atau Detailed COCOMO model)

Model COCOMO II, pada awal desainnya terdiri dari 7 bobot pengali yang relevan dan kemudian menjadi 16 yang dapat digunakan pada arsitektur terbarunya. 

Sama seperti COCOMO Intermediate (COCOMO81), masing-masing sub katagori bisa digunakan untuk aplikasi tertentu pada kondisi very low, low, manual, nominal, high maupun very high. Masing-masing kondisi memiliki nilai bobot tertentu. Nilai yang lebih besar dari 1 menunjukkan usaha pengembangan yang meningkat, sedangkan nilai di bawah 1 menyebabkan usaha yang menurun. Kondisi Laju nominal (1) berarti bobot pengali tidak berpengaruh pada estimasi. Maksud dari bobot yang digunakan dalam COCOMO II, harus dimasukkan dan direfisikan di kemudian hari sebagai detail dari proyek aktual yang ditambahkan dalam database. 
 
 
Sumber: http://annasorayaputri.blogspot.com/2014/04/cocomo.html